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互联网公司是怎样的产品制度与流程?

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但我们想讨论的问题是产品制度,即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行,或对产品经理等产品负责人进行督导。

在针对“产品制度”的调查中,绝大部分创业者都提到,从轻量级小团队,过渡到需要建立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化细分的时候,总有那么一个时间点(甚至是很长一段时间),会纠结于产品制度的问题:

究竟怎样的产品机制才适合自己的团队?

CEO本人是否应当是产品经理?与产品负责人如何打配合?

建立产品制度是否要辅以公司文化的传承?

Facebook、谷歌等跨国巨头的产品制度是否是过于理想化的?

拥有无数产品经理的腾讯,在制度上有哪点可以借鉴?

……

这是个因公司而异的话题,几乎每一家都在探索中,几乎每一家都走过自己的弯路。因此,我们寻访了一些创业者,其中有些曾任职于互联网大公司,成为它们产品制度中的一枚棋子;有些是产品经理出身,创业之后却坚决不设置产品经理职位。

从他们各自的产品制度中,我们可以归纳出以下几个切入点:

是将新项目设置为项目组,其中包括设计师、工程师、产品负责人,五脏俱全,还是以职能部门来划分,每个新产品都由整个团队流水线作战,这是个很基础的问题。很多公司会以此辟出一些“公共资源”,例如共用的设计师团队,共用的“代码库”或一些研发成果,可以做到一次开发,一劳永逸。

不同业务公司会使用不同的制度方式,但前提是对产品的切割能力。大公司如Facebook,看起来是一个整体产品,其实是将其拆分为各个小功能,每个功能的切分、更新也被作为新产品,重新进行部署。这些小更新、大功能是很容易接壤的,而CEO需要面对的挑战是,清楚地了解这些产品的界限,以及整盘棋的部署与变化。

移动时代到来,移动端的开发成为标配,单独做“移动”小组,还是把移动端的任务拆开分配下去?很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。

为什么要设置产品制度?三个最主要的目的是,根据“敏捷开发”(一种强调切分项目达到快速迭代的开发方法)的指导思想,使产品快速迭代;提高产品驱动力,使每个位置上的同事都能驱动创新;产品先拆分后组合,让整个产品更立体化,业务更有联系。

豌豆荚 技术与设计双驱动

受谁影响:谷歌,Facebook 特点:项目组形式,变“产品经理”为“产品设计师”

口述:联合创始人王俊煜(曾任谷歌中国前端工程师)

谷歌的产品制度中,项目的主要驱动者是工程师,但是谷歌与Facebook的工程师文化还不一样。Facebook的工程师思维蛮产品化的,用户需要这个事情,如果有这个技术就去实施;谷歌工程师是技术能达到就去做,即使项目看上去不是特别靠谱。金融危机之前谷歌全球有各种奇怪的项目,类似无人驾驶汽车,2008年以后开始砍掉一些,但是还会有新的冒出来。

谷歌的每个项目组有不同的搭配,大家的角色不像国内公司那样分明,我就曾被带到不同的项目,不停地轮换,兼任各种角色。只有工程师是流动性不强的,他们是项目真正的主心骨。

对于豌豆荚来说,核心竞争原则是“做得好不好用”,所以我希望创新驱动不仅来自技术,也要来自设计。这种情况下,两者的界限就很模糊了,所以我们干脆就把这两者的职责合并到同一个人身上:产品设计师。目前公司有六七个产品设计师,他们有一定的设计背景,还有比较好的产品决策能力。

每个项目的主要负责人并不是指派的,而是自然而然形成的。有些项目,类似于改进手机跟电脑之间连接的成功率,产品设计师帮不上太多忙,自然会有一个工程师来负责;有些功能例如照片同步,是从产品设计的角度去考虑的,产品设计师会更擅长来带队。我们没有设产品经理,是因为不希望有“经理”这个会被看做是高人一等的Title。

产品制度这个事情对我们蛮重要的,不仅是对产品的分工,还涉及整个公司的结构。我们想做一个设计与技术结合的公司,这种情况下就需要一个制度上的保证。制度慢慢推行之后,大概一个季度能有多达二十几个的新项目发布,其中有五六个比较大的项目。平时我会负责毙掉一些新项目,或者归到另外的组去。

我们不希望分工太细,把每个人都框在自己的范围里面,之外的事情就不能碰。为什么大家的招聘会那么严格?你招的不是这个人的体力,而是他的脑力。你可以把不同的人脑想象成不同的CPU,需要调度这些CPU来完成指定的工作,如果你限制了他的脑力发挥,他就丧失了自己独立判断的能力,对整体的生产力来说是个损害。

但是,这个制度的前提是保证透明度。例如我们按照媒介来分成几条产品线,PC端、安卓端、服务器端等,经常会有一些产品需要三个媒介一起来做。公司越来越大,信息不对称也会比较严重,我的任务是,让大家明白我们的主线是什么,在想Idea的时候不要太发散,提高内部合作的效率。

例如,有一个项目组现在尝试在墙上贴一大堆卡片,来告诉所有同事项目进度;我们每周会有一个全体大会,回答大家提的各种问题;设计团队每周会做两次设计讨论,看公司其他不同的产品,贡献关于设计方面的意见。我们的邮件也用得蛮猛的,以后可能会尝试用一下周报。

另外,我们不想成为谷歌、腾讯这种多产品的公司,更想成为Facebook或者说Twitter这种产品主线很明确的公司。以前我们的每一个项目都叫“豌豆荚xxx”,也有子品牌,如“豌豆荚手机精灵”、“豌豆荚守护精灵”,去年我们把后面的这一块儿去掉了,都叫“豌豆荚”,对用户是简化,对公司内部也是简化,希望大家不要觉得自己在做一个独立的产品。


今夜酒店特价 为了快速迭代

受谁影响:新蛋,Facebook 特点:职能部形式,前后台迅速联动

口述:CEO邓天卓(曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理)

我们的第一版产品上线非常快,一个月搞定,那段时间是想到一个功能就立刻上,所有人都扑过去。

后来很快发现问题:酒店后面的定单执行是非常复杂的系统,需要在短时间内构建一套完整的电商体系,结果系统只能支撑上10家酒店,一下子上了100家,用户一打开超级慢,所有酒店都出不来。

我觉得创业公司在小规模的时候,做任何事都可以非常快,但是会犯无数的错误。没有好的架构,也没有好的分工,一旦业务上有任何变化,系统都跟不上,而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段,所有事情都是紧急的,永远都在打补丁。在我理解,任何性能问题都是架构问题,想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车,业务我宁可不推了,把只用一个月时间搞定的第一版的所有错误,用4个月补了回来。

将前台逻辑挪到后台的时候,我们第一次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构:

软件部分被称作“产品实施部”,几大块的负责人都是产品经理:安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责;另一个产品经理负责所有后台CMS系统,相当于进销存系统,它能决定公司的软件能力;一个产品经理负责用户研究;最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动新项目,另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏,相当于项目经理。

这套架构是一个保证执行力,保证整体效率的捷径,是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分,纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代,而且每次更新都要让用户看出来。现在互联网行业对迭代的要求太高了,你三个月前用微博的玩法和现在一样吗?人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧,为什么最快也要每周更新一集呢?因为每播出去一集就要尽快做调研,在下一集把需要的元素补进来。

另外我们把要销售的酒店也作为产品,称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品,产品制度已经走得很顺了,基本上我现在要什么东西,两周以后一定能拿到,任何决策后面都连着一串变化,但是新想法的驱动点又很多,于是压力又转移到决策这里。

所以,这套体系还需要有—套价值观,什么项目是公司最应该集中力量去做的,要做优先排序。我们的标准是:可以提高转化率的是第一位,修理App上的Bug(漏洞)是第二位,再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理,其实这一套制度是在他的主导下建立的,他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂,流程非常长,我每个星期要开20多个项目会,但是速度非常快,项目在一个月里就能完成。

这个制度还有一个好处:不容易被挖走。实际上,我的产品经理不是一个人,而是一个组织,别人挖我的人都没有用,你挖了我一个,我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化,也许下个月的此时又得进行微调了。


下厨房 避免官僚化

受谁影响:豆瓣

特点:不设产品经理,直接分工

口述:CEO王旭升(曾任豆瓣产品经理)

“下厨房”是一个小团队,并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法,我们要评估一下是否值得,学习成本不高我们就自己摸索,如果学不了,也许去外面招人,也许请一些兼职或者顾问。

其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上,忘记Title,直接去想要做什么事。

我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议,尤其是在一些大公司里面,产品经理听起来像是一种权力,可以决定做什么或者不做什么,如果设岗设得不对,很容易形成办公室政治。

为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理?因为豆瓣整个团队的产品意识非常好,很少听到“汇报”两个字,经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放,任何运营和技术都能参与到里面,学到的东西很多,技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理,你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员,挑战很大,而且他们是善意的,基本上也不会介意你的Title。

亚马逊 人少好办事、资源共享

口述:林承仁(无觅网创始人,曾任亚马逊美国工程师)

亚马逊每一个团队的制度都不一样,不过人数都有限制,少到两个人就能形成一个组,美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制,产品可能是产品经理或者一个团队领袖来负责。我当时处于个性化团队,下面有三四个小组,我们经常针对点上推荐做一些新的算法,亚马逊鼓励我们申请专利,有律师直接帮忙去递交专利。

亚马逊做产品的思想也是敏捷开发,还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的,我们拥有的一些功能放在云上,其他团队可以直接调用,相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的,我猜想可能是因为人力便宜吧。


聚胜万合

为了推出更“互联网”化的产品

受谁影响:好耶

特点:制度因产品而异,CEO等同于或无限接近于产品负责人

口述:CEO杨炯纬(曾任好耶总裁)

大部分广告公司都是以服务来驱动的,用户要什么就卖什么,但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵,自己吃苦头后得来的。

第一款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理,后来招了一个,我以为这个职位是负责界面设计的,第一件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。

开发第二款产品“聚效”的时候,我了解产品经理的职责了,就把任务全权交给他,但是在产品出来时,和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错,但是他没有做过网络广告。我们当时也没写MRD(市场需求文档),因为开发团队都组建完毕了,迫在眉睫,就跳过MRD直接做PRD(产品需求文档),可是PRD这种东西又很难看懂,最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他,我做了10多年的网络广告,我都不清楚的事儿他怎么可能清楚?

现在原来的产品经理保留,而我是聚效这款产品最主要的负责人,我干脆就去和这个团队坐在一起了。

之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司,老板肯定要成为这个产品的主导者,只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到,驱动公司内外的资源。

去年下半年我们启动第三个产品“聚合”,挖来了小艾分析创始人武凯,他非常了解电商行业、数据挖掘,也了解这个产品的战略意图,是一个非常适合的产品经理。我也固化了产品流程:写完MRD、PRD,做出DEMO版本,经过产品管理委员会的审核,开始实际操作后,每个星期要有周报,每个月要有整个产品的沟通会。

我们还设置了“产品管理委员会”,由包括销售等部门的高管组成,产品经理拿着DEMO来演示,一旦通过大家审批,之后的进程中,产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动,各部门的资源都要给出来。

而我的角色更像“助理产品经理”,一方面,我会琢磨客户怎么去用它,和产品经理讨论每个决策;另一方面是掌握平衡,广告公司往往会因为有一位大客户出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一,不为谁做定制化,所以我还要提醒产品经理,不要受到诱惑,要懂得哪些该投入,哪些该拒绝。

另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作,追求完美,时间总是会往后拖,所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法,为了在某个时间点完成任务,叮嘱他舍弃一些不必要的细节。

安全宝 保证质量

受谁影响:瑞星

分头行动

口述:CEO马杰(曾任瑞星公司研发总经理)

2000年我去瑞星的时候只是一个普通程序员,在我的极力倡导下,成立了第一个做用户交互的小组。我的想法是,瑞星是一款消费类产品,一定要考虑到用户的使用方面,所以我们把按钮设计得越来越少,又创造出那个小狮子,那还是让广告公司设计的。

现在安全宝的架构很简单,有些像瑞星后期:程序员是一大组,设计是一大组,基本上都是20人左右。我让产品、开发他们两边互相合作,但是又互相监督。我来提需求,他们就负责把功能做完,然后产品那边来把这个东西改改样子。

其他互联网公司倾向于快速响应、试错、让用户来骂,我们做企业级产品,比较注重质量,流程控制比较严格。所以这个结构可以让我们更好地保证质量,让整个流转速度尽可能地快。我们这两组人倒是很有趣,产品组的同事很活泼,每当他们在那聊得热火朝天,程序员那边总是一片寂静。


Facebook 产品组从无到有再到无

受谁影响:扎克伯格,硅谷工程师文化

口述:王淮(曾任Facebook工程师)

Facebook从150人增长到近3200人,从所有人可以做所有的事情,到慢慢演变出产品制度,原本最大的Company Value(企业价值)是Move fast and break things,后来觉得Break things有点夸张,只剩下Move fast。

承认错误、迅速试错、迅速改错,这是我们的一个核心竞争力。我们没有受到Myspace的影响,但是遇到Twitter的时候走过一次弯路,花了大概半年时间纠正过来了,最后达成共识:不需要太在意这些公司在做什么,但是需要注意的是,最大的威胁在于那些我们现在还不知道的创业公司。它们做有创意的事儿,而且那些人做东西的速度、试错的速度、改正的速度非常快,大公司反而会慢。

大家都知道,硅谷的工程师本身就很产品化,但是在2007年,Facebook专门设置了产品经理这个职位。工程师在想Idea有的时候会把自己绕进去,几乎会立刻想到实施中的难点。之所以需要产品经理,是因为他们与我们的思考层次不同,想得可以稍微远一些。其实这个职位也要懂技术,在新兵营里都会被训练能够解决简单的Bug。

我的角色是工程师经理,我们的小团队同时并行三四个项目,每个项目的负责人要么是工程师经理,要么是产品经理,就看自己是否对这个项目感兴趣。我们在座位上花了很多思考,我和产品经理挨着坐在中间,可能左边两个工程师最近跟我混,右边几个先跟他混。

工程师这边汇报到负责技术的副总裁那里,而产品经理和设计团队都汇报到首席产品官。产品经理更懂公司产品的大格局,而我则需要承担对工程师的管理任务。团队一般不超过10人,因为硅谷那边认为一个经理管理超过10个人的时候就会出现麻烦。有一点他主外、我主内的意思,虽然往上汇报的头儿不一样,但是我们是很难分割开的战斗整体。

我刚到的时候,这种团队很少很松散,工程师经理也就两三个,我走的时候有800多个工程师,大概有五六十个工程师经理。一个个小团队冒出来,说明可以绕着某一个小领域,不停有创新。Security的组开始只有我一个人发起,最多的时候九个人,最后只剩了两个,原因是我们已经利用机制把那个问题Automatic (自动化)掉了,这是最期待的结果:如果有人偷东西会自动报警,你还要保安干嘛呢?

Facebook经常考虑战略目标,公司每六个月会定一次短期目标,我们团队是三个月定一次,只是没有严格的完成指标。需要3-6个月完成的项目,我们通常把它打碎成小一点的,如果时间长,就很难去控制,而且你现在用来做这个决定所依赖的数据跟现实,三个月之后就不一样了。快速迭代的前提是计划够短,你的计划应当是做你能够想象的、80%的可能对的东西。

涉及到实施,我们通常会把第一个月的目标定得比较死。在立项时,想好这件事最重要的三个特性。以付账流程为例,首先是能够把钱付掉,第二个是步骤越少越好,再然后是怎么适应各地的支付方式。最重要的一定要尽快尽早满足。

项目与项目之间难免会接壤,会有些混乱。我一直觉得适当地混乱是非常有必要的。像我们组会跟其他组合作,哪些事情是我们组做,哪些是他们做,这是可以协商的,把各自的成果合并起来。Facebook的理念是尽可能地共享技术,与其大家各自玩自己的东西,还不如把力量集中起来,facebook也有工具组,我们也会共用Code Base(代码库),如果你建一套,我也自己建一套,太浪费了。

这里还有一个特点:Facebook主动鼓励员工换岗,如果一位哥们在我组里待了八九个月,我就开始考虑他是否会待腻了,甚至鼓励他换到其他组。如果你主动往某个方面去蹭,Facebook会给你很多的机会,我自己原来是工程师,后来成了工程师经理。

回国之后,我帮中国的公司梳理过产品思路。百姓网的王建硕是这么多朋友聊下来,感觉是最容易接受硅谷模式的一位CEO了,他一直跟硅谷的步伐迈得比较近,每隔一段时间都会跑过去交流。

       (本文转载自6351.com乐商无忧)

但是,有很多做法,中国与外国公司是很不同的。

如果你去和中国的CEO聊,再找产品经理聊,会发现他们对产品的理解并不一样,这让我觉得很奇怪。产品经理跟工程师的协调也不行,很多的时候不知道对方在干什么。

创始人对公司整体的战略规划也会有些欠缺,如果不列出未来三个月的计划,公司可能一直在救火状态。我鼓励大家建立信息的Vision(远景),排好先后次序,按照时间推进。

中国工程师在整体理念上毕竟不如硅谷工程师,有时候太重视KPI,只为了完成某个指标。在我看来,Facebook很少有冰冷的数字指标。

还有一个麻烦的问题。中国公司更希望考虑商业化发展,那么究竟你的创新是来自商业的需求,还是出自工程师、产品经理的角度?在中国创过一段业的人,几乎都更想考虑如何赚钱这个问题。这就让大家不敢做冒险的生意。苹果之所以能够起死回生,最开始是因为iPod,但是让它飞黄腾达的是iPhone,这些东西在原来的苹果是无法想象的,因为原来的苹果已经属于一个维持的状态。我觉得公司应当有20%的精力花在一些创新的、有争议的产品上,它也许可以把你的公司带入到另外一个很不一样的状态。

在帮百姓网整理思路之后,我希望我的一些硅谷思路可以给他们启发。王健硕有一句话让我很开心,他说Facebook的做法我绝对不会照搬。很高兴听他这么说。中国团队到底能不能效仿Facebook这样的产品制度,或者说能学到多少,我不清楚,这也许和中外互联网环境有关。

腾讯 产品体验会被任何人挑战

口述:腾讯某高级产品经理

腾讯组织架构是矩阵型的。矩阵的意思是,产品、开发、设计、运营都分属在一个大的部门,横向的是项目,可能是一个产品带着5个开发,再带着设计等人员,就是跨部门之间组成一个项目团队。

新产品一般还是产品部门驱动,企业发展部、一些战略调研的部门也会出一些研究和介绍,用户研究岗位会做一些用户报告。一个团队可能会由这三个人主导:产品经理,没准还会有一个项目经理,以及一位技术部门的领导。项目经理这个职位也会负责多个团队间协调资源。

腾讯的成功,是不是得益于这套产品制度?我觉得不能完全这么看,创业公司当用户变到10万的时候,你可能有适合你的制度和框架,到100万的时候,你又有一个制度和框架。腾讯的方法也许只适合腾讯自己。

但是腾讯之所以产品做得好,有一种产品文化在这儿:我经常会在上班的时候,被我们的高级执行副总裁,就是负责战略层面的一个人物叫过去,问为什么产品这个细节是个按钮而不是一个链接?在腾讯,你的产品体验会被任何人挑战。

当然这是因为Pony(马化腾)本人就是重要的产品体验师。公司风格应该是和公司老大相关的,比如马云很喜欢考虑市场,阿里巴巴员工就喜爱讨论战略。

再举个例子,大部分公司的程序员都很讨厌需求变更。我们有一个课程就是叫“动态运营”,会灌输给工程师,做到60%的时候应该看一看用户反馈,告诉他需要再继续改进优化,程序员就明白这个逻辑了。

很多人提到腾讯的内部竞争,其实大家有些误读了,我觉得在内部,同样产品之间的竞争并不多。所有产品经理都是在一个部门,之间经常互动交流。有时候你我做同样的事情,如果我做得不太好我就换其他的。我反而觉得淘宝的文化和我们不一样,我和他们的人也经常聊,他们真的是几个团队做一样的事儿。这也是文化的不同,腾讯是希望大家都很儒雅;淘宝是说我跟你打一仗,直接竞争。

我们还有一个专门的部门做很多共用工具,把一些资源变成公用平台,例如你看一些产品最后过去都是通向一个库里面的。

但是腾讯做产品的人确实是不少,我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多,我还真不知道数字,如果员工有2万人,可能百分之十几都是产品经理。有这么多人,内部会有一些顺理成章去做一些扩张的业务,原来内部会觉得我偏要跟你做一个一样的,现在大家会反思,是不是有些事情我确实不要做,而是让产业链上下游的其他人做才是对的。


问卷

1.请用一句话形容创业公司构建自己“产品制度”(即公司通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行)的重要性。

生命线。——张锐

创业的激情不再磨灭在无止境的内耗中。——邓天卓

This is the heart of what we do.——王俊煜

像一味中药:先放什么、后放什么其实挺不同的,而且不同的人也不能用一样的药。——黄修源

不仅能使产品想法实现,还能在时间上获得先机。——顾志诚

产产品制度是公司的“生产关系”,重要性不言而喻。——陈琪

2.是否对国内互联网三大巨头,腾讯、阿里巴巴、百度的产品制度感兴趣?为什么?

调查结论:七成人认为不感兴趣,顶多对腾讯的制度表示好奇。

目前不感兴趣。大公司的制度臃肿和累赘,不适合小团队。——李江峰

不太感兴趣。巨头之所以为巨头,核心的不一定是产品制度,而是战略和管理,我对后者更感兴趣。——王旭升

对腾讯的感兴趣:大体制下的小团队和持续创新。——邓天卓

感兴趣,希望了解如何高效管理非常多条的并行产品线,并完成各产品之间的互通及重合度。——顾志诚

3.是否希望挖来国内互联网三大巨头的产品经理?为什么?

多数人表示无所谓,但是对于腾讯的产品经理比较欢迎。

目前不希望。产品自身不很复杂的时候,对产品的决策往往跟公司的决策联系在一起,不是普通产品经理能胜任的。——李江峰

可以来,不渴望。大公司是流水线作业式的产品流程,职责、权限有限。——张锐

会优先考虑,希望借此更系统和客观地了解中国网民的全貌,或靠人脉与大公司建立合作。——王旭升

4.是否对Facebook、谷歌、亚马逊等国际巨头的产品制度感兴趣?为什么?

调查结论:多数人表示感兴趣。

都感兴趣。如何保障创新的持续性,自己革自己的命。——邓天卓

感兴趣,希望了解国内外互联网巨头在产品管理方面的异同点。——顾志诚

5.你在招聘产品经理(or产品核心负责人)时有何条件?

真正喜欢所做的事,而不是只求一份工作;有具备跟自己的设想相呼应的技能或学习能力。——李江峰

能够深入地发现和理解用户的问题,并明白技术的可能性,给出简单而优雅的解决方案。——王俊煜

思维和自己比较一致,既能够把控大方向,又关注小细节。——黄修源

爱产品,爱尝试各种产品,对产品有敏感的“触觉”。——林承仁

6.请用一句话描述你与你的产品经理(or产品核心负责人)的关系。

我听他的。——张锐

眼和手。——天卓

我与我自己。——王旭升

产品经理就是决策权受限的CEO。——陈琪

7.在你看来,产品经理出来创业的优势或劣势在哪里?

优势是能快速让产品成为核心驱动力,考虑问题的方式更理性、更有节奏感和方向感。劣势是固执于以往产品经验,眼界局限的话会闭门造车。——李江峰

优势是大公司中的产品经理是最接近CEO 的角色,其他人搞不定的可以来补上。劣势是难以形成专业领域的积累,仅靠直觉还不行。——王俊煜

优势是分寸感强。劣势是创业早期这家伙几乎不输出生产力,尤其是“中国式”产品经理(不会写代码、也不会画图)。——王旭升

优势是更容易在初创期快速推出产品原型到市场上检验,并快速修正。劣势是,一旦度过初创期,就需要恶补产品之外的综合能力。——陈琪

8.关于创业公司如何做产品,或者如何构建自己的产品制度,可否推荐一些阅读材料?如书籍、博客等(请绞尽脑汁无私分享)。

Allen Cooper相关的交互设计的书。

《Don't make me think》:讲产品设计中的基本用户体验。

《Facebook效应》:对facebook初期创业时的重大产品决策有详尽的描述。

《定位》:经典的营销学著作,产品从一开始就需要在市场中寻找自己的定位。

《Lean startup》:关于产品点子如何变成成熟产品的考虑点,非常棒。

几位推荐人各自的博客——定期分享好内容。

9.是否会刻意采取一些管理措施,留住公司的产品经理(or其他产品负责人)?为什么?

更大的自主权,但要在符合公司发展战略的前提下。——李江峰

用期权!——张锐

足够的荣誉感和成就感,鼓励多和外界沟通,并代表公司做宣传。——邓天卓

会,但是不会特意。反正我们是全员持股的。——林承仁


(本文来自创业邦,作者曲琳)

敏捷开发
北上广 发表于 2012-8-16 11:59
敏捷开发

软件开发的流程移植到网站开发,一个大项目拆分为若干个独立的小项目,这些小项目可以分别完成
项目大点就得细分,每个人负责一小块,然后频繁的项目会议、沟通协调,每个人都只有那么一点技能,对于公司来说不会有人才流失的风险,少了一个螺丝钉可以马上补上,大公司是不培养全能人才的
哈哈

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